經典語錄
真正的領導者，不需要職位1. 我們的表現常常說明，我們缺乏良好的工作習慣。2. 要想讓其他人發揮出更大的力量，你自己必須先發揮出更大的能量。3. 如果你想成爲樂隊的橫向領導者，你首先必須成爲一名優秀的追隨者。4. 所有人對自己都非常關心。不管你說什麼，人們都會考慮到這些話的話外之音，他們會思考你如何看待他這個人以及你們之間的關係。5. 即使是提問也會被理解成對他人的間接評價。6. 當你指導別人改善合作方式時，很容易引起別人產生這樣情緒，即使你說話時心懷善意，別人也會認爲你在批評他。7. 從本質上說，橫向領導方法是請求同事與你共同解決問題的方法。8. 你要試着猜測他人行爲背後的良好動機。9. 不要提出指向某個
你應該努力爲人們提供具有隱*價值的工作。一個人之所以與團隊保持距離，通常是因爲他感覺自己無法爲團隊作出貢獻，或者團隊不需要他的貢獻。他的冷淡態度反過來又會導致其他人更加忽視他的存在。領導者（或橫向領導者）需要解決的一個問題就是找出這種人所擅長的事情，並向團隊提議設定一份能夠用到這種能力的工作。
不喜歡這份工作，或者這份工作沒有能夠發揮我的才能，或者做的事情一點不重要，都會造成對工作不感興趣，但不管工作不用心的原因是什麼，都不應該別人來鼓勵，應該自己鼓勵自己，當你全神貫注地工作都會獲得更高的工作效率和成就感。尋找機會，充分發揮你的能力，爲集體多做貢獻，幫助同事解決問題，可以幫你提高影響力，將自己力所能及，對集體有好處，對自己有好處的事情納入自己的工作範圍在團隊中，把每個人充分投入到工作中，不要讓別人收到冷落，更不應該把責任推給別人，不能只會把工作交給有能力，抱怨少，而是爲每個人提供發表意見的機會先徵求別人的意見，在他人的建議中尋找閃光點，因爲很多事情我們自己都不知道，但注意不要讓別人控制你
8. 管理者的一個任務就是檢查每個小型團隊或每個員工制定目標是否與長遠目標一致，是否與員工的工作能力相適應。需要有人站在組織的立場上提出“出於什麼目的”和“透過什麼方式”這種問題。透過檢查每個員工制定的目標，管理者還可以保*這些員工制定的目標，管理者還可以保*這些員工理解他們正在爲之努力的長遠目標。
讓別人專心工作比讓你自己專心工作更加困難。組織一個團隊的關鍵問題在於如何安排工作能在整體上提高每個人對工作的滿意度。 我們都很關心工作的隱*價值。人們對工作的投入程度取決於這份工作的隱形價值。首先，我們應該知道一份工作包含哪些隱*價值。
1. 傳統的管理理論認爲，把任務的目的說清楚對改善員工的表現至關重要。2. 我們常常會逃避訂目標的工作，因爲這件事很難。展現未來並不像回顧過去那麼容易，我們瞭解自己已經做過的工作。有人曾說：“先見之明是一門學問。”將我們想努力實現的目標描述清楚現實的方式。過去發生的事情是真實、切近、清晰地，而我們所計劃的未來式模糊、朦朧、不確定的。同目前影響我們的事情相比，研究未來的事情需要花費更多的精力。
3. 專注於爲實現目標必須要做的工作上，和做其他想要做的事情之間永遠存在矛盾，不是每一家企業的每一個活動都能用於實現某個美好的長遠目標。不過，你可能會把過多的寶貴時間和精力用在閱讀報告、寫推薦信、歡迎外賓以及其他“友好事務”上，這些工作並不能幫助你向理想目標邁進。你不可能把生命中的每一秒都用在爲實現目標而付出的努力中，不過你應該儘可能地抓緊時間。你可以把減少花在無關活動上的時間作爲一個目標。正如艾倫講習班上的一位經理所說，“我們的時間是有限的，但我們能做的工作是無限的。”
4. 你的目標應該能夠衡量你的工作效果。5. 你應該透過近期目標拉近你與中期目標乃至長遠目標的距離。6. 最好的目標並不是未來的某些時期你將努力、高校、快樂地工作，而是你在未來的某個時間點取得某種可以衡量的成果。7. 要想讓你的努力發揮作用，你所追求的不同目標應該是層層遞進的關係，而不應該相互矛盾。你在各個階段付出的努力應該積累起來，它們應該具有相同的方向，現在如此，未來也應如此。這意味着你的遠期目標、中期目標和近期目標應保持一致，它們應共同指明你的前進方向。
不管你想完成何種任務，都需要先把問題弄清楚。你的行動需要以事實爲基礎。哪些事實與你努力想要實現的目標有關係？眼下需要解決的問題是什麼？問題：僅僅意味着目前的形勢與你能想象到的更爲理想的形勢之間存在差距。收集數據的一種方法就是選擇獨特視角，讓重要資訊顯現出來。我們所使用的視角應該能夠幫助我們突破舊有知識和經驗的侷限，指引我們尋找重要的資訊，不管這些資訊是否枯燥，也不管這些資訊能否量化。此外，不管我們所使用的視角能否放大有用的資訊，至少它不能影響我們對相關資訊的收集。
如果一個角*能讓人展示出自己的能力，那麼這個角*將具有更大的吸引力。大部分人並不在意在人羣中脫穎而出，很少有人喜歡低人一等。
